●ビジネス
BS経営でレバレッジをかける
固定費でレバレッジをかけるビジネス
金融ビジネスが良い
何の固定費でレバレッジをかけるか？
固定資産
流動資産
情報ビジネスは利益率が高い
●CCCは低いほうがキャッシュがたまりデルタワーキングキャピタルに対応できる
●Google、アップルは インベンターではない。発明者、案出者ヤフー、
リーダシップとHRMが大切、
投稿者: admin
オープンイノベーションは成功しない。
自社だけでなく他社や大学、地方自治体、社会起業家など異業種、異分野が持つ技術やアイデア、サービス、ノウハウ、データ、知識などを組み合わせ、革新的なビジネスモデル、研究成果、製品開発、サービス開発、組織改革、行政改革、地域活性化、ソーシャルイノベーション等につなげるイノベーションの方法論
ベンチャーの技術はツッコミどころ満載。 大企業が導入しようか現場に相談したら潰される
評価できない。
パラダイムが違う 種目が違うので 評価できない。
野球しかやってないやつが サッカーの選手を評価できない。 破壊的イノベーション
ドイツと日本しか、ハードウェアやっている会社が少ない。
●トラブルに首を突っ込むと成長する
●判断を問われたときにどれが後悔しないか？
将来子供になんでこんなことをしたか？と言われたとき、言い訳の短い法を選ぶ。答えが長いのは 言い訳が多い
「現場主義」「ホウレンソウ」「カイゼン」「ボトムアップ」。では、現場主義で、ホウレンソウをちゃんとやって、ボトムアップで、コンセンサス方式でやったとき、液晶から撤退できますか？
絶対、できません。ファブレス、絶対できないですよ。当事者は反対するに決まっているじゃないですか。これは改善・改良マターでなく、擦り合わせをすべき話ではないんです。
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やる気勇気・アドラー
「自分に価値があると思えるときに人は勇気を持てる」とアドラーは言います。
どのような勇気かというと、対人関係に取り組む勇気です。
どのような勇気かというと、対人関係に取り組む勇気です。
しかし自分に価値があると思えない人は他者の中に入っていこうとしない。
そういう人たちに自分を好きになってもらうためには、「他者貢献」という部分でアプローチします。
アドラーは先の言葉に続けて、「共同体に貢献していると感じられるときに、自分に価値があると思える」と言っています。
つまり、自分は役に立っている、貢献していると感じられることで、自分に価値があると思えるように援助するのです。
人に迷惑を掛けない
嘘をつかない。
我慢する＝ストレスなので言いたいことを言う
●リーダーシップ
リーダーは明るい、笑顔でいる、パワーがある。
ロジックではなく感情で人を動かす
変な人に会うと変になる。ネガティブな人に会わない工夫
パワーのあるリーダーに会う努力をする
●
人的ネットワークはSNSでつなぎ効率化する
●日本の将来
アメリカの中が分断、イギリスeu離脱、分断
他の国よりも分断してない
●
モチベーションをあげるというのは違う
堀さんは、モチベーションあがっちゃう
●
家庭内でも年始MBOを行う。
年始に心技体の目標を設定する。
●神田昌典
エクスフォーメーションは、自分の求めている世界を外に外に発信し作っていくことです。
目的を明確に持ち必要な情報を収集し、オリジナルな見解を発信できるようになることが大切なのです。
●つんく
日本人は、できなかったことを認める「謙虚の美学」は持ってる。でも、できたことを見つけ出すプラス思考ができないんですよ。
だから、そこなんよね。「加点」を、自分自身で見つけ出すことなんですよ。
、「マイナス12点分のミスをした」と認めたうえで、別のところで「12点分のプラス」を自分で見つけられるかどうかが大事。
●マック原田の採用要因
・日本でブランド資産をゼロベースから作った経験がある
・事業の大変革をやったことがある
・戦略企画のリーダーシップを取ることができる。
●亀山
今若い子はさ、堀江（貴文）さんとか、サイバーエージェントの藤田（晋）さんを見てたら「自分も何か成し遂げないと、もう遅いんちゃうか」と焦ってしまうよね。でも、彼らみたいな人はまれだし、天才だから。
昔の俺もそうやったけど、まずは、狭いなかでの成功例をつくっていけばいいんです。人の嫌がることをどんどんやって、信用を勝ちとっていけばいい。
・孔子 四十歳にして惑わずとは、悟りが開け、人生、志に対しての疑いをいだかなくなったことです。
大林宣彦
文明の尻尾たるより、. 文化の頭たれ
●太田光
色んな不満が出てきて、相反する考えの人もいて。
そういう時やそういう相手に、想像力を働かせるというのは、すごく難しい。
自分が一番嫌いな人の気持ちや立場をおもんぱかるのは難しいですよ。
だけど、そこが一番重要かもしれない。
●自分自身を考える際は、頭を使う、他人を扱い時には心を使う
●自分が正しいと思うことをしなさい、どっちにしたって批判されるのだから リンカーン
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OODAループ（ウーダループ）
みる＞わかる＞きめる＞うごく＞みなおす
PDCA
プラン通りに実行、変化に対応できない。
モノゴトが想定できる世界で機能
安定した環境で、かつ心理や感情など人間的要素を無視できる世界では有効
PDCAによって計画を立てても、目まぐるしく変わる世界では計画がタイムリーに実行できなければ意味がありません
OODAループ：人間的要素を重視する
OODAループは、夢・ビジョン実現に向け確実に成果が出ることに集中して行動するための理論です。手順は固定ではなくショートカットもあります。
工場の品質統制ではなく、経営企画、プロダクト開発、マーケティング、販売、生産、サプライチェーン、人事、経営管理などの領域で適用されるのは本来の使い方ではない。
OODA
変換に対して柔軟
現場の即断即行のために直観が使われます。瞬時の判断が重要
固定した数値目標はありません
目的である夢・ビジョンを起点にします。そして、夢・ビジョンを実現するための戦略そして行動方針
結局、なにごとも、ものごとを最速で行うことで成功します。
目標VSA
組織の活動を、ビジョン、戦略、方針の視点で確かめ、目標に向かって組織が一枚岩になり組織的に連携して活動させていくための制度です。
社員全員が権限を委譲され主体的に行動する組織
自律分散組織の基本は管理をせずに、当事者意識を持って自律的に運営
サーバントリーダーシップ
リーダーが統率して組織を率いるのが旧来の支配的リーダーシップです。一方、その反対に、リーダーが組織に奉仕して支援するのがサーバントリーダーシップ Servant Leadership です。自律的に組織を運営するためのリーダーの形態です。
●失敗しないとイノベーションができない。
チャレンジしましょうと言う。だけど失敗すると怒られる。会社は部下を子育てと見てしまう
●やったほうがいいこと
・１日５ツイートする。
・笑顔の練習
・おはようございます！
●いやなことは逃げる。
やめることを決める。 減らしていく
●やりたいことに時間の投資する。
やりたいことは我慢しない。 やりたいことは行動する。
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クリストストレングス３
親密性/最上志向/着想 / 収集心/個別化
資質的にはマフィアのボスのように、義理と人情で家族のような信頼 関係をつくり、一人ひとりを守りたいという特徴(親密性×最上志向 ×個別化)
様々な情報に刺激を得ながら「仲間と一 緒にこんなことができたらもっと良くなって楽しそう!」とあれこれ 考えるのが大好き(収集心×親密性×最上志向×着想)なのではないで しょうか。
チームメンバーを一人ずつしっかり把握して仲良くなった ら(個別化×親密性)、一緒に色々なことを企てることができますね (最上志向×着想)。
一人ひとりの良さを尊重するあまり、チームと してのまとまりはないかもしれません(最上志向×個別化)が、最後 にケツモチとしての責任は果たすだけの気概があるので、お茶目で頼 りがいのある親分的な気質がありますね。
素敵です!
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テクノベートシンキング を経て
学校では、ファイナンス、マーケティング、思考と授業が多岐に渡り、自分の不甲斐なさから肯定感が低くなる。でも他の科目は得意な人たちが声が大きいだけ。自分はテクノベートシンキングが得意で他社よりも秀でている。他では凡人なのは当たり前。
テクノベート×フリーランス
学校としては、理想はスーパーゼネラルマンがMBAだが、知って理解するので良い。
否定する意見もただの一意見でしかない。自分のスタンスが大切。
能力的、得意を伸ばすか、不得意を潰すか。
得意を伸ばすのが、残された人生ハッピーな生き方じゃないか。
得意をつきつめてやる